супермаркеты не могли бы уделять большего внимания своим лучшим покупателям, даже если бы они очень этого хотели. -- Сейчас, -- продолжает Шульц, -- в большинстве супермаркетов даже не знают, кто именно является их лучшими покупателями, сколько дохода они им приносят и уже принесли. В результате они не знают, стоит ли вкладывать в них деньги или нет, и даже не замечают, когда эти богатые клиенты уходят от них к конкуренту! Время действия: Недалекое будущее. Наш друг Стэн Голомб решает вместо казино отправиться за покупками в супермаркет. К дому Стэна подруливает лимузин и доставляет его туда, где специально прикрепленный к нему ассистент возит его по магазину на электрокаре. После того как покупки Стэна подсчитаны, упакованы и уложены в багажник лимузина, ею отводят в кафетерий перекусить за счет предприятия. Стоимость покупки автоматически заносится на его дебиторскую карточку, а когда Стэн возвращается домой, там его ждет рождественский подарок от этого супермаркета. -- Пожалуй, теперь вместо казино я буду ездить в этот супермаркет, -- говорит Стэн. Беседа с Доном Шульцем Дон Шульц -- профессор и консультант по общим проблемам маркетинга. По его глубокому убеждению, чтобы преуспеть, предприниматели должны уделять особое внимание своим лучшим клиентам. С Доном мы беседовали конкретно об индустрии супермаркетов, где еще не научились отслеживать "покупательскую историю" своих клиентов. Вопрос: Должны ли в супермаркетах выяснять имена и адреса своих покупателей? Ответ: Вопрос на самом деле заключается в том, стоит ли учитывать всех, кто делает покупки в данном магазине? В начальной стадии вам нужно найти способ, позволивший бы отличить частых покупателей от случайных и выделить людей, делающих покупки на крупную сумму -- то есть тех, кто представляет для магазина особый интерес. Нужно выйти за рамки подсчета общей суммы долларов и рассмотреть "прибыльность" каждого данного покупателя. В самом начале для вас важно все. С ростом ваших знаний о покупателе вы можете исключить из сферы своего внимания случайных мелких покупателей, но для этого вам необходима некоторая система, позволившая бы их идентифицировать. Вам нужна система для индивидуального анализа ваших покупателей, которая могла бы подсказать вам: "Этих людей стоит удерживать, а этих -- нет". Такая система должна быть динамичной, в которой данные могут как добавляться, так и уничтожаться. Она должна отслеживать процесс становления "уважаемого клиента". По мере становления данные об определенных клиентах будут вводиться в базу данных и постоянно отслеживаться. Вопрос: Предположим, некоторый покупатель приобретает бакалейных товаров на 100 долларов. Какая система мне нужна для сбора подобной информации? Ответ: Большинство супермаркетов снимают основную информацию с покупательских расчетных карточек или с помощью программы учета посетителей. Постепенно супермаркеты должны перейти на электронные системы отслеживания посетителей, иначе они будут вынуждены действовать вслепую. Вопрос: Каким образом супермаркет, уже выдавший такую карточку своему покупателю, узнает, что он будет покупать? Ответ: Можно использовать специальную считывающую систему -- приобрести ее не является особой проблемой. Вопрос: Эта система должна идентифицировать покупку и соотнести ее с данным покупателем по его коду? Ответ: Этот код может быть задан по-разному: он может совпадать с номером телефона покупателя, с номером его покупательской расчетной карточки и т.д. Вопрос: Получив такую информацию, мы будем нуждаться в списке, где будут перечислены наши лучшие покупатели (по стоимости и типу их покупок). Каким должен быть следующий шаг? Ответ: Нужно будет узнать, чем занимаются эти клиенты, и найти способ удержать их. Если семья вашего покупателя состоит из четырех человек с двумя детьми и покупают они в основной только в мясном отделе, то можно стимулировать их Покупки так, чтобы это приносило прибыль магазину и удовлетворяло бы потребности этих покупателей. Вопрос: Как можно это осуществить в среднем супермаркете? Как узнать, что этот покупатель например, покупает мясо? Ответ: Если вы отслеживаете покупки, то будете знать, покупает этот человек мясо или нет. Вопрос: Так что нужно анализировать все данные о произведенных покупках? Ответ: Да. Вопрос: Этим должен заниматься штатный или внештатный персонал? Ответ: Мне кажется, что сегодня проще найти стороннего человека. Если вы будете довольны его работой, то можно будет взять его в штат. Руководители супермаркетов должны знать, кто составляет основное ядро их покупателей. Большинство же из них понятия об этом не имеет, учитываются только общий объем продаж и число покупателей. Проблема же заключается в том, что анализируются только средние величины, в результате чего получаются такие глупости, как "средний покупатель в неделю закупает товаров на сумму 13 долларов 27 центов". Это абсолютно бессмысленно, так как в этой цифре незримо присутствуют те, кто купил на 2 доллара 15 центов, и те, кто приобрел товаров на 250 долларов. До тех пор пока вы будете оперировать средними величинами, вы не поймете, что представляют собой ваши покупатели, а что -- ваша фирма, что именно является движущей силой вашего бизнеса. Сколько у вас "крупных покупателей", много ли "средних" или уйма "мелких"? Вы должны понять, на кого опирается ваш бизнес, как именно эти люди делают покупки, что они покупают, вы должны начать управлять своим бизнесом, разобравшись в своей клиентуре. Может, к вам в магазин ходят покупатели, которые скоро приведут вас в убыток? Тогда не надо посылать им свою рекламу, обхаживать их, не надо заманивать их в магазин. Вопрос: С другой стороны, покупатели могут быть и хорошими, потерять которых не хочется? Ответ: Конечно! Если вы зайдете в средний супермаркет, то вам придется отстоять очередь на контроль. Вы увидите в этой очереди достаточно старушек с купонами на 14 долларов, покупающими крупу по 13 долларов 98 центов, чтобы уложиться в эту сумму. За ними в очереди стоит человек, в корзинке которого товара долларов на 250, весь исходящий раздражением и ворчащий: "И зачем только я сюда пришел?!" Подобных проблем в таких универсамах достаточно. Я всегда выступаю за выделение касс, обслуживающих клиентов в зависимости от стоимости их покупки. Если вы дальше собираетесь заниматься бизнесом, нужно подумать о рациональной организации торговых площадей. Их нужно обустраивать так, чтобы это было удобно покупателю, а не владельцу универсама. Все это подводит нас к вопросу об организации труда. Сегодня большинство супермаркетов переориентируется с проблем осуществления продаж на процесс создания удобств для осуществления покупки. Мне хотелось бы вычислить ту группу покупателей, которых я бы знал в лицо и работал именно для них. Вопрос: Когда вы знаете таких покупателей, считаете ли вы, что непосредственная связь с ними по почте более эффективна, чем реклама, например, в газетах? Ответ: Газетная реклама -- это реклама массовая, обезличенная, а я стремлюсь к рекламе индивидуализированной. Я хочу говорить с конкретным покупателем. Можно было бы сказать, если у вас есть покупатель, способный истратить долларов 250, то лучше, чтобы ваш менеджер не стоял на эстакаде второго этажа, наблюдая за людьми внизу, а сел в машину и съездил за этим Покупателем, помог бы ему сделать необходимые покупки. Это снова возвращает нас к вопросу о внимании к Покупателю и их "ценности" для данного предприятия. Вопрос: Хороший пример "обхаживаниям своих клиентов у нас перед глазами -- это многочисленные казино г. Атлантик-Сити. Они знают, сколько способен истратить каждый их посетитель. Ответ: Для казино имеет смысл отвозить своего клиента в аэропорт на лимузине и доставлять его в игровой зал на самолете, так как они на всем этом делают деньги. Супермаркеты собираются заняться как раз чем-то подобным. Вопрос: Казино являют собой неплохую модель того, как свое внимание их владельцы сосредоточивают именно на тех людях, на которых они больше всего зарабатывают. Есть ли какие-либо примеры подобной работы супермаркетов? Ответ: Пока нет. Если бы такие случаи существовали, с них сразу начали брать пример другие. Это своего рода "стадный инстинкт". Стоит одному начать, его станут копировать другие. Чикагская фирма "Dominick" выделила шесть типов своих заказчиков (магазинов розничной торговли). Эти магазины снабжаются ими дифференцировано, они по-разному рекламируются, по-разному связываются со своими покупателями. Пока что это только первый шаг в направлении индивидуализированного маркетинга. В этом направлении и развивается ныне индустрия супермаркетов. Вопрос: Что вы думаете о системах поощрения покупателей, часто делающих покупки, и тех системах, где размер поощрения зависит от стоимости купленного товара? Ответ: Мне кажется, что проблема с системами поощрения частых покупок заключается в том, что вы в качестве вознаграждения выдаете покупателям легко возмещаемые товары. Вместо этого следовало бы задуматься, ради чего внедряются подобные программы. Чего хотят люди на самом деле? Потребители вам скажут, что им хочется, чтобы цены были ниже. Снижение цен практикуется везде. Вопрос в том, в чем заключается для покупателя удовольствие от покупки? Люди не задумываются о высоких ценах, если они чувствуют, что платят за то, что приносит им удовольствие. Вопрос: Какую роль во всем этом играют фирмы-изготовители тех или иных товаров? Ответ: При внедрении системы поощрений за частые покупки каждый хочет дойти до отпускной цены фирмыизготовителя товара. Это важно для этой фирмы, но не выгодно для розничной торговли. Все, что хотят знать в предприятии розничной торговли, так это какой группы куплен товар и сколько покупатель истратил денег. Здесь точки зрения супермаркета и фирмы-изготовителя диаметрально различны Одним из недостатков подобных поощрительных программ является то, что они разрабатывались в интересах фирм-изготовителей, а не розничной торговли. Если фирма-изготовитель взглянет на эту проблему с позиции розничной торговли и захочет поднять цены на некоторую группу товаров в конкретном магазине, то они смогут работать сообща. Но если фирме-изготовителю все равно, какой объем продаж по данной категории товаров, а интересует ее продажи товаров только определенной марки, то у предприятия розничной торговли нет никакого интереса сотрудничать с этой фирмой -- пока фирма не возьмет на себя затраты по отслеживанию продаж именно ее товаров. Сводится все к следующему. В одном районе имеется два супермаркета. У них одни и те же товары, те же цены. Как им выделиться, в чем конкурировать между собой? В том, чтобы продвигать какой-то особый сорт майонеза, когда тот же самый майонез продается рядом на улице, или завоевывать своего покупателя с помощью какой-то особой маркетинговой программы, не зависящей от фирмы-изготовителя? Вопрос: Владельцы супермаркетов могут сказать, что из-за низкой нормы прибыли в их индустрии они не могут выделять достаточно Средств на обхаживание своих лучших покупателей. Так ли это? Ответ: Сегодня в супермаркетах одинаково относятся ко всем посетителям, оказывают им всем одинаковые услуги. Между "хорошими" и "плохими" покупателями не делается никакой разницы. Сегодня в большинстве супермаркетов не знают, кто их лучшие покупатели, сколько они приносят прибыли и сколько ее принесут в будущем; в результате они не знают, стоит ли вкладывать в них свои средства. Пример из жизни: казино "Кларидж Отель" -- Было время, -- рассказывает Роберт Реннейсен, президент "Claridge Casino Hotel", -- когда владелец казино хранил фамилии своих лучших клиентов в кармане, в записной книжке. Когда он хотел видеть их у себя, то просто доставал свой блокнот и звонил им. Теперь вместо карманной записной книжки у нас имеется компьютерная база данных с примерно 400 000 фамилиями. Об этих клиентах мы знаем больше, чем знал старый хозяин о нескольких сотнях своих лучших посетителей, координаты которых он всегда носил с собой... Искусство вести ориентированный на конкретного клиента маркетинг и оказание услуг своим клиентам достигло своей вершины в казино г. Атлантик-Сити, где имеется относительно стабильный круг клиентов. Они возвращаются туда вновь и вновь предаться своей страсти ad profitum. Руководителям казино известны не только имена, адреса и телефоны этих клиентов, но и то, во что они предпочитают играть, сколько времени проводят за каждой игрой, какие делают ставки, сколько они проиграли и выиграли. Именно в "Claridge Casino Hotel-" Атдантик-Сити работает одна из наиболее успешных программ такого ориентированного на клиента маркетинга. Они успешно использовали ту фору, которую им дала возможность называться "самым маленьким казино города", и выдвинули в лозунг "Чем меньше, тем уютнее!" Мы беседовали с президентом этого казино Робертом Реннейсеном в его офисе в "Кларидже", расспрашивая, как они "вычисляют" своих клиентов. По словам Реннейсена, "мы применяем матричный метод. Мы не только следим за тратами клиентов, но и за тем, чтобы они вновь пришли к нам. Недостаточно знать, сколько посетители казино потратят денег, нужно знать, во что обходится их привлечение к нам, чтобы постоянно иметь определенную норму прибыли. Есть существенная разница между теми, кто приезжает к нам на машине или автобусе, и теми, за кем мы посылаем реактивный самолет". Вопрос: Знают ли клиенты, сколько они должны потратить, чтобы заслужить подобное "особое отношение"? Ответ: Нет. В свое время существовал такой порядок, когда вы приходили, тратили свои деньги и за это получали определенные услуги "за счет заведения", которыми могли воспользоваться когда угодно. Затем это стало противоречить динамике развития бизнеса. Можно было прогореть, поощряя кого-то за то, что тот совершил год назад. Сегодня мы не сообщаем клиентам, что они от нас получат, но вместе с тем они "чувствуют", сколько времени им нужно играть и сколько истратить, чтобы заслужить это "особое отношение". Мы отслеживаем эти факторы с помощью персонифицированных золотых карточек "CompCard". При игре клиенты показывают свою карточку или вставляют ее в прорезь автомата, Они знают, что при пользовании этой карточкой их ждет сюрприз. Данные мы анализируем 5-6 раз в месяц. При этом клиент может рассчитывать на бесплатное проживание в нашей гостинице, на билеты на вечернее шоу, на банкет и т.п. Все карточки действительны определенный период времени, причем каждая такая услуга зависит от отношения ее стоимости к "ценности" клиента. Вопрос: Но разве другие казино не делают то же самое? Они также ведут базы данных по своим клиентам, отслеживают, сколько те потратили, как часто приходят. Ответ: Все верно. Но вопрос в том, как эти данные использовать! Существуют сотни возможностей привлечь клиента, но если это обходится дороже, чем нужно, вы вынуждены что-то менять. А повлияют ли эти изменения на отношение к вам клиента? Чтобы более эффективно тратить выделенные на маркетинг средства, нужно применять его в индивидуализированном виде. Клиент не обращает внимания, что и почему он получает. Он обращает внимание на это лишь тогда, когда вы о нем забываете. Вопрос: Но все-таки должна быть взаимосвязь между затратами и доходами? Ответ: Конечно! Независимо от того, говорим ли мы о ремонте вашей машины, о продаже фасоли в бакалейной лавке или о бесплатной кружке пива в казино. Всегда есть беспокойство по поводу того, каким образом кто-то собирается с вами конкурировать. Мне интереснее соревноваться с тем, кто хорошо знает, что делает, нежели с тем, кто высоко поднимает планку, но при этом не рассчитывает свои силы. Все это похоже на войну с ценами на бензин. Позволим ли мы конкурентам переманить наших клиентов с надеждой, что со временем они к нам все равно вернутся? Здесь важно равновесие. Как только вы перегнете палку, вы, может, и получите неожиданные выгоды, но не стоит думать при этом, что тем самым заслужите особое отношение к себе клиентов. Вы добьетесь лишь временного увеличения дохода, и как только статус кво восстановится, клиенты вернутся к своим прежним привычкам и решениям. Вопрос: Как вы находите своих клиентов? Ответ: Десять лет тому назад это было достаточно легко, не сложнее, чем делать покупки по золотой кредитной карточке или извлекать доход из недвижимости. Сегодня все намного труднее. Поэтому мы стараемся противопоставить себя нашим конкурентам, и нам это удается. Мы -- меньше, поэтому единственный способ достичь успеха -- НЕ конкурировать с другими казино. Мы -- другие! Верно, что нашему примеру следуют очень немногие. Мы ищем новых клиентов, которые в чем-то похожи на уже имеющихся. Не только по анкетным данным, мы учитываем самые разные факторы: географические, психологические, показатели уровня жизни, причем делаем это по собственной методике. Мы по несколько раз фильтруем эту информацию, чтобы быть максимально уверенными, что наши наметки сделаны правильно. Мы "просеиваем" эти списки через уже имеющиеся, предполагая, что по деньгам и географическим признакам значительный процент фамилий должен совпадать. Если этого не происходит, то можно начинать все с начала. Вопрос: Когда вы видите, насколько успешно работает ваша система маркетинга, не удивляет ли вас, что этот подход не применяется другими предпринимателями не из сферы казино? Ответ: Почему универмаги, супермаркеты да любые фирмы с большим числом клиентов не применяют маркетинг на основе баз данных за пределами моего понимания! Ведь он намного экономичнее! Выгоднее вручить подарочные сертификаты двадцати процентам своих лучших клиентов, чем каждое воскресенье оплачивать четырехстраничную рекламу в местной газете. Вопрос: Если в каждом казино имеется своя база данных и своя система маркетинга, то чем тогда от них отличается ваш "Кларидж"? Ответ: Нужно найти свою незаполненную нишу. Можно иметь наилучшее обслуживание, можно иметь клиентов, желающих жить в престижных гостиницах типа "Тадж Махал" или "Цезарь", где играют по-крупному, или иметь прекрасный ресторан, или лучшую парковку для машин. Главное -- высчитать то соотношение между затратами и качеством, которое приемлемо для заполнения выбранной вами ниши. Мы считаем, что качество услуг и уют, то, как вы относитесь к клиентам -- более важны, чем все призывы и приглашения клиентов по почте. Вопрос: Когда открылся "Тадж Махал", многие эксперты предрекали, что первым не выдержит конкуренции именно "Кларидж" из-за того, что вы малы и, следовательно) слабы... Ответ: Так и было. Но мы поставили себе цель работать с теми клиентами, кто предпочитал что-то поменьше, поуютнее. Нам совершенно бессмысленно было расстраиваться из-за открытия "Тадж Махала". Если бы людям хотелось туда, где много народу, у них и тогда на выбор было больше десятка подобных заведений. Беспокоиться стоило только крупным казино. В год, когда открылся "Тадж Махал", мы стали одним из двух казино, которые увеличили свою долю на игорном рынке. Средства массовой информации наперебой твердили, что ""Тадж Махал" -- это самое большое казино", но в тех же статьях они писали и о том, что "Кларидж" -- самое маленькое. Если 10 квадратных сантиметров газетной площади было посвящено "Тадж Махалу", то там же 20 квадратных сантиметров было отдано самому маленькому казино в городе. Так мы получили бесплатную рекламу, которая иначе стоила бы миллионы долларов. Похоже на историю Про Давида и Голиафа... Вопрос: Одно дело -- выдвинуть лозунг "Меньше -- значит уютнее!", и совсем другое -- заставить персонал поверить в него. Как вам это удалось? Ответ: По результатам наших исследований "Кларидж" нравился клиентам именно из-за его дружеской атмосферы, Да, мы были меньше. Но у нас было гораздо уютнее. Раз уж мы сформировали такое отношение к нам, то должны были его поддерживать. А начали мы с того, что рассказали персоналу о том, чего желают наши клиенты, Мы знали, что они стремились оказаться в почти домашней атмосфере, что они хотели провести вечер там, где их зовут по имени. Людям свойственно ожидать от гостиницы или казино качественных услуг. Заявляя, что у вас уютнее, вы повышаете уровень ожиданий, давая своеобразное обещание. Наша программа опирается на три момента. Во-первых: Честность. Персоналу мы сказали, что уют и хорошее отношение к клиентам -- это единственный способ сохранить за ними их рабочее место. Во-вторых: мы вложили средства в программы профессиональной подготовки персонала -- несмотря на то, что и маркетинговые программы требовали определенных капиталовложений, В-третьих: мы относимся к своим сотрудникам так же, как хотим, чтобы они относились к нашим клиентам. У нас больший процент сотрудников, работающих здесь со дня открытия, чем где-либо еще в городе. Они сами не переносят плохого исполнения своих обязанностей, если это случается, то такому сотруднику не позавидуешь! -- Свои донные вы должны рассматривать как инструмент, позволяющий более эффективно использовать отведенные на маркетинг средства, -- говорит Реннейсен. -- Именно в этом все и дело. Клиенту все равно, как, почему и что он получает. Единственное, на что он обращает внимание, это то, что он получил, что хотел, причем таким образом, что ему это было приятно. С помощью записной книжки этого добиться нельзя. Достигается это только маркетингом на основе баз данных -- типа того, что применяет Роберт Реннейсен в своем "Claridge Casino Hotel", что в г. Атлантик-Сити, где "меньше -- значит уютнее!" Пример из жизни: художественные мастерские "Гринвич" Мы не занимаемся изготовлением уникальных произведений искусства. Наш бизнес -- это производство приятных глазу вещей. Дейв Ашер, руководитель художественных мастерских "Гринвич" Предположим, ваша фирма занимается производством всяческих безделушек, и вы получаете заказ на изготовление 70000 этих штучек по 325 долларов за штуку. Вы в экстазе врываетесь к шефу, и он поздравляет вас с получением удачного заказа. Затем шеф говорит: "Я знаю, что вы получили заказ на 70 000 штук, но сделаем мы только 57 500 и после этого уничтожим формы -- так, чтобы в будущем мы не смогли сделать ни одной подобной вещи". Что это творит ваш шеф? Если ваш шеф -- Дейв Ашер, а ваш товар -- не безделушки, а произведения искусства, то он, возможно, принимает изощренное маркетинговое решение. Дейв Ашер -- руководитель художественных мастерских "Гринвич", ведущего изготовителя копий произведений искусства. "Гринвич" берет оригинальные картины от более чем 30 художников и изготавливает буквально считанное число высокохудожественных копий, каждая из которых подписывается автором данной картины. Специализируются эти мастерские на реалистических и жанровых картинах, большинство их художников работают в жанре вестерна, анималистики, авиации и т.п. -- Мы заполняем свою узкую нишу, -- говорит Дейв Ашер. -- Это американское искусство, идущее из самой американской глубинки. Ашер убежден, что в случае воспроизведения картины "меньше" может означать "лучше". -- Если бы у меня был волшебный кристалл и я мог бы увидеть сквозь него общую потребность в данной картине, то я изготовил бы ее тиражом в 80% от нужного количества. Это означает, что имеются еще 20% возможных ее покупателей, которые страстно желают иметь эту картину и могут даже заплатить за нее дороже. В случае копирования новой картины популярного художника Бэва Дулиттла "Гринвич" собирается изготовить всего 57 500 копий, хотя по оценкам имеется надежный спрос по крайней мере еще на 10-15 тысяч экземпляров. Поскольку спрос на копии картины известного художника может превышать предложение, "Гринвич" идет на риск обмануть ожидания владельцев художественных салонов, которые хотели бы удовлетворить этот спрос. Но Ашер утверждает, что мастерские "Гринвич" должны идти на отказ некоторым дилерам именно для обеспечения последующего спроса на свою продукцию. Частично из-за этого "отложенного спроса" цены на гринвичские копии картин известных художников на вторичном рынке (том рынке, который образоваться после выпуска первого тиража) с годами постоянно растет. Но "Гринвич" не утверждает, что его копии могут расти в цене. Ашер объясняет, что реклама "высокохудожественных копий" похожа на хождение по лезвию бритвы. -- На рынке картин цены как повышаются, так и падают. Если ваши покупатели приобретают вашу продукцию из-за желания заработать, а картины при этом не растут быстро в цене, их постигнет разочарование, и больше они не захотят иметь с вами дело. Нам же нужны покупатели, которым эта картина просто нравится, кто повесит ее в рамке на стену и будет получать от нее эстетическое удовольствие. Этим людям захочется иметь больше картин этого художника и больше информации о нем. В настоящее время художественные мастерские "Гринвич" продают копии картин в США и Канаде через сеть из 1100 независимых художественных салонов. Их бизнес стремительно развивается. "Гринвич" начинает завоевывать и европейский рынок, ищет возможности продаж своих картин и в Азии. Этот бизнес не всегда был таким успешным. Когда Дэйв Ашер только начинал, в его мастерских была всего одна машина, работал он всего с двумя художниками, а общий объем их продаж в то время составлял лишь 2,7 миллиона долларов. Сегодня же объем продаж этой фирмы достигает 12 миллионов долларов только на одной копии картины. Своего успеха мастерские "Гринвич" достигли несколько старомодным образом, работая в каждый отдельный момент времени только с одним художественным салоном. По словам Дэйва Ашера, "один из владельцев салона в Канзас-Сити несколько раз пострадал от наводнения -- в его салоне уровень воды достигал 2,5 метра. Мы помогли ему заменить экспонаты". Контакты с владельцами художественных салонов фирма "Гринвич" поддерживает через своих коммерческих агентов, а также с помощью семинаров дилеров, командировок своих сотрудников, посещающих те или иные салоны, входящие в их сеть. -- Только что мы провели семинар, с которого люди уезжали, ощущая себя членами одной большой семьи, -- говорит Дэйв Ашер. Кроме поддержания хороших отношений с художниками, в "Гритаиче" убеждены, что нужно помогать благими делами, выделяя значительные средства на помощь американским индейцам, Смитсоновскому музею, Национальной федерации по сохранению диких животных и многим другим. Через свою дилерскую сеть "Гринвич" помогает и местным благотворительным организациям -- к настоящему времени на эти цели израсходовано уже более трех миллионов долларов. Наряду с расширением своей деятельности в чисто географическом аспекте, "Гринвич", хотя и начинал свою работу в качестве художественных мастерских, сейчас выпускает и книги, репродукции, мебель, видеофильмы, фарфор. Ашер объясняет необходимость подобного расширения производства следующим образом: -- Если посмотреть на стены в доме или какой-нибудь конторе, то там вы заметите огромные пустые пространства, которые можно было бы завесить картинами. Кроме того, там много места и для книг, статуэток и мебели. По его словам, свою мелкую пластику, мебель и часть книг они будут также выпускать ограниченным тиражом. Ашер говорит, что "Гринвич" должен расширить свои производственные возможности, чтобы расти как фирма. Он цитирует Тэда Левитта из Гарвардского университета: "Железные дороги в 50-60-х гг. столкнулись с большими проблемами. Они только смотрели, как с ними конкурируют автомобильные перевозки и ничего не предпринимали, так как считали, что должны заниматься только железными дорогами. То же можно сказать о воздушном транспорте. Им следовало понять, что смысл их бизнеса заключается не в железных дорогах, а в транспорте как таковом". Аналогичным образом я взглянул на то, в чем заключается суть нашего бизнеса -- это бизнес на изготовлении копий художественных произведений ограниченным числом экземпляров. Сегодня же я вижу бизнес, связанный с вообще "визуальным восприятием", что дает возможность потребителю ощутить себя полностью в среде данного художника. Если вы хотите иметь оригинал, копию, книгу, репродукцию, фарфор, мебель или видеофильм, мы должны быть в состоянии обеспечить вам полную художественную атмосферу. По мнению Ашера, основное отличие 90-х годов от 80-х состоит в том, что сейчас нельзя выжить, если работать по старинке. Вы должны делать что-то новое, необходимо постоянно ощущать растущие потребности клиента. Ашер предвидит наступление трудных времен для розничной торговли, но верит, что художественные мастерские "Гринвич" будут для нее своего рода "ориентиром". Что же делает Дэйв Ашер? Он работает над тем, чтобы его покупатели (сеть розничных торговцев) стали его Приверженцами. В свою очередь, покупатели у этих розничных торговцев становятся уже их Приверженцами. Они возвращаются вновь и вновь, чтобы купить высококачественные произведения искусства и рассказывают своим друзьям и знакомым о художественных мастерских "Гринвич". Продвигая своих розничных торговцев вверх по нашей шкале, Дэйв Ашер тем самым способствует превращению их самих и их покупателей в Приверженцев своего бизнеса. 10 способов превратить Покупателей в Клиентов 1. Заранее уведомляйте их обо всем. Большинство своих рекламных листовок вы рассылаете простыми письмами из-за экономии денег. Но только не этим людям. Они должны получать все заказными экспресс-письмами, так как для вас они "избранные" Покупатели. Они образуют отдельную от остальных покупателей группу. При готовящейся распродаже их нужно уведомлять раньше, чем других. У вас готовится, показ моделей одежды? Именно ваши "лучшие" покупатели должны первыми об этом узнать. К вам поступил новый фасон одежды? Именно они должны знать об этом первыми. Вы поменяли кадры, отделы, выкладку товаров? Именно эти покупатели должны первыми об этом узнать. 2. Устраивайте для таких покупателей особые мероприятия. Все знают, что у вас будут распродажи, приуроченные к обычным датам распродаж: дню рождения Джорджа Вашингтона, в пятницу после Дня Благодарения, перед началом зимнего или летнего сезона, Но для особых покупателей устраиваются особые мероприятия. Только для них. Ни к чему не приуроченные. Неожиданно вы говорите им: это особая распродажа для особых покупателей. Мы не приглашаем на нее всех тех, кто включен в наш список рассыла, -- только определенный круг наших лучших покупателей. Результат будет ошеломляющий: все хотят оказаться в этом "избранном" кругу; вы говорите им: да, вы -- избранные, потому что... так оно и есть. 3. Дешевые мелкие услуги для таких покупателей оказываются бесплатно. Бесплатная доставка на дом покупок, подарочная упаковка -- то, что для остальных покупателей делается за небольшую символическую плату, для "избранных" -- бесплатно (и скажите это им -- ведь иначе они об этом не узнают!). 4. Распространяйте среди своих покупателей подарочные сертификаты из магазинов, не являющихся вашими конкурентами. Пусть это будет особой услугой для ваших клиентов, оказать которую совсем не трудно. Вы заходите в какую-нибудь фирму неподалеку и говорите, что хотели бы распространять подарочные сертификаты на их товар среди своих покупателей. Причем купоны эти должны быть "стоящими" -- сертификаты типа "с вашей следующей покупки на 500 долларов вы сэкономите 50" вам не нужны. Они должны работать без всяких условий. Если в этой фирме вы не увидите заинтересованности, значит, они не понимают, как надо работать. Вычеркните их из своего списка и идите в следующую фирму. Ведь что вы делаете? Вы поставляете им прекрасных покупателей при чисто символических затратах! Если они этого не понимают, ничего страшного. Через год на их месте будет работать уже другая фирма. 5. Делайте своим Покупателям подарки без всякого повода. Это очень эффективная форма -- не следует ею пренебрегать. Разбирая утреннюю почту, ваш Покупатель вдруг обнаруживает в ней ваш подарочный сертификат на некоторую привлекательную для него вещь. Бесплатно. Все, что от него требуется, -- это прийти к вам в магазин до некоторого определенного числа и забрать ее! Так мы дарили сумки с названием нашего магазина, которые обычно продавались по 10 долларов за штуку. Если наш клиент приходил к нам в течение недели, она доставалась ему бесплатно. Так мы раздали их более 100 штук. НО... мы достигли следующего эффекта: 1. Мы получили "ходячие рекламные стенды". Куда бы наши Покупатели ни направились за покупками, на их сумках красовалось название нашего магазина. 2. Появляясь у нас за подарочной сумкой, они все без исключения покупали что-нибудь еще. Ведь это -- очень хорошие Покупатели! Почти что Клиенты. Они не хотят оставаться в долгу. Получают подарок и... "раз уж я все равно тут, надо подумать, не купить ли мне еще чего-нибудь..." Когда мы сравнили стоимость этих 100 сумок со стоимостью дополнительных, неожиданных, иначе не сделанных бы покупок, то оказалось, что это очень выгодно. Плюс наши покупатели совершили еще один шажок на пути к званию Клиента. 6. Покупатель должен получать именно то, что ему нужно. Большинство покупателей чувствует определенные границы, за которые не должны выходить их запросы: чтобы товар каждый день менялся, чтобы доставка купленных вещей осуществлялась в тот же день и т.п. Купленный товар обратно не принимается -- покупатели не ждут услуг такого рода, потому что никогда их не получают. А Клиенты -- совсем другое дело! Что они желают, то и получают. Дуглас Мак-Селлант, ученый, занимающийся проблемами поведения, утверждает, что "общим свойством природы человека, достигающего успеха, является то, что он соответствует окружающей его действительности, обстоятельствам и приспосабливается к ним". Это как раз о вас -- если вы хотите, чтобы у вас были Клиенты. Самая страшная ваша ошибка -- если вы что-то пообещаете, а потом свое обещание не выполните! Когда мы в Чикаго остановились в отеле "Хайятт", то заметили, что у всех его сотрудников на груди был значок со словами "Да, я могу!". Мы спешили на самолет и спросили у портье, не может ли гостиница выслать нам по почте несколько слайдов. Они были уже упакованы, адрес написан, в общем, готовы к отправке. Девушка-портье ответила, что да, конечно, и попросила меня занести их к администратору, что мы и сделали. Однако администратор нам заявил: "Такую услугу мы не оказываем!" -- на что я сослался на слова портье, сказав, что мы очень спешим и просим... "Простите, но это не входит в наши обязанности!", -- последовал ответ. Тогда я предложил ему снять его значок и надеть другой, со словами "Нет, я не могу!" (P.S. Мы отнесли бандероль обратно девушке-портье, которая извинилась и сказала, что сама ее отправит. Что она и сделала.) 7. Вы всегда должны быть на месте, когда можете понадобиться своим покупателям. Мне нравится, что мой страховой агент указал в телефонном справочнике и свой домашний телефон. Если он мне срочно понадобится (что часто случается именно во внерабочее время), то я могу позвонить ему домой. Нам приходилось возвращаться в свой магазин уже после его закрытия только потому, что кто-то забыл купить так необходимые ему на сегодняшний вечер брюки. Это бывает редко, но как только нечто подобное происходит, ваш Покупатель сразу же автоматически превращается в вашего Клиента. 8. Оказывайте дополнительные услуги, которые выделяют вас из общей массы. Это не намного отличается от программы лидера в области рекламы Россера Ривза -- USP (Unique Selling Proposition -- Уникального делового предложения). Если все хорошие гостиницы одинаковы, то тогда в чем между ними разница? Когда я лечу в Швейцарию, то накануне вылета бронирую номер в Нью-Йорке в гостинице "Drake". Швейцарская гостиничная программа означает, что они сами позаботятся о вашем багаже, вплоть до погрузки его в самолет. Об этом мне рассказал один мой знакомый во время прошлой поездки в Швейцарию. Так я сразу же стал их Клиентом. 9. Покупатели должны знать, как меня зовут. Первым о возможности обращения к людям по имени написал Дэйл Карнеги. Он говорил, что среднему человеку его собственное имя важнее всех остальных в мире. Это заставляет вас чувствовать свою значительность. Бронируя место в гостинице "Four Seasons" или останавливаясь позвонить в гостинице "Halekulani", что в Гонолулу, я слышу в трубке: "Да, мистер Рафл, чем могу быть вам полезен?" Конечно, я знаю, что мое имя должно быть у них где-то в компьютере, но мне все равно приятно. Супермаркеты пытаются подчеркивать важность обращения к покупателя"* по имени: "Спасибо за покупку, миссис такая-то!" Имя кассиры узнают, если посетитель платит чеком или по кредитной карточке. Большинству это неожиданно и приятно, они не ассоциируют это с тем фактом, что сами только что дали свое "удостоверение личности". Как-то во Флоренции я выходил из бара "Гарри" и, будучи уже в дверях, услышал от бармена: "Всего хорошего, мистер Рафл, заходите еще!" Я замер от удивления. Прошло несколько минут, пока я понял, что ему передавал мою кредитную карточку официант. Но сколько людей действуют так же, даже зная об этом приеме? 10. Программа завоевания клиента (этап 1). Превращение Покупателей в Клиентов означает их выделение из общей массы. Один из способов этого -- организация для них специального клуба. Членами такого клуба становятся в зависимости от количества потраченных у вас денег, а членство в нем дает некоторые привилегии. Как только люди становятся ОЧЕНЬ избранными клиентами, то вы будете оказывать им сверхособые услуги (см. 10 способов превращения Клиентов в ваших Приверженцев в конце раздела Клиент).  * ЧАСТЬ 4. КЛИЕНТ *  Введение в понятие "клиент" Клиент -- человек, который регулярно покупает в вашей фирме или магазине. Что превращает Покупателя в Клиента? Как заставить Покупателя перейти на ту ступеньку нашей шкалы, когда он "купит все ему полезное, что бы вы ему ни предложили"? Все это можно выразит в одной фразе: "Заставьте Его Ощутить Свою Значительность". Из тысяч гостиниц, где нам приходилось останавливаться в течение многих лет, одна из самых наших любимых -- "Кагала Хилтон" в Гонолулу. Почему? Вот одна из причин. Как-то мы остановились в другой гостинице и оказались очень недовольны тамошним сервисом и номером. Позвонив в "Кагалу", мы объяснили, что там, где мы остановились, нам не нравится, и спросили, нет ли у них свободных номеров. -- Минуточку, Мистер Рафл, я забронирую для вас номер, -- проговорила девушка-оператор, и уже через несколько секунд в трубке раздалось: -- Мы с удовольствием разместим вас у себя, мистер Рафл. Я знаю, вы всегда останавливались в 318-м номере, (Неужели? Как они это узнали? Может, у них какой-то сверхмощный компьютер?) К сожалению, он сейчас занят, но, может, вас устроит 418-й? Этот номер как раз над тем, в котором вы останавливались в прошлый раз? -- Конечно, я вам очень благодарен. Это просто здорово! Оператор продиктовала, сколько он стоит, мы тут же взяли такси и отправились туда. Через несколько минут после прибытия портье сообщил: -- Мистер Рафл, девушка в бюро бронирования немного ошиблась. Она забыла, что эта комната с балконом на 25 долларов дороже. -- Ничего страшного, -- проговорил я. -- Но так как мы сообщили вам другую, более низкую цену, то ее вы и будете оплачивать. Мы направились в номер и обнаружили там приготовленный нам поднос с экзотическими гавайскими фруктами: ананасами, гуава, манго, папайя, на котором лежала записка от менеджера: "Нам очень жаль, что ваш отпуск начался так неудачно, однако с этого момента все будет прекрасно!" Но это еще не все! Пока мы там жили, каждый день нам приносили новый поднос с фруктами и осведомлялись, хорошо ли нам у них в гостинице. Так я перескочил через ступеньку и сразу стал их Клиентом. Одна покупательница в последнюю минуту позвонила в "Lands End" -- фирму, торгующую по каталогам, и попросила их срочно подобрать рождественский подарок для брата, какую-нибудь сорочку. -- А какой у него размер? Покупательница была не уверена. Тогда оператор предположил, что эта покупательница уже раньше что-то у них покупала для него, проверила записи и нашла нужный размер. На следующее утро подарок был доставлен. С данного момента эта Покупательница превратилась в их Клиентку. Одна из лучших историй о превращении Покупателя в Клиента была рассказана нам Феаргалом Квинном, интервью с которым было приведено в предыдущей главе. Он претворяет в жизнь то, что называет "принципом бумеранга", утверждая, что "совсем нетрудно оказать услугу покупателю в первый раз. Самое главное -- это заставить его вернуться к вам снова". На этот принцип его навел следующий случай. В молодости он работал у отца в летнем лагере "Red Island", на северном побережье дублинского графства. Это было сразу же после окончания Второй мировой войны, когда люди искали местечко, чтобы хорошо и недорого провести свой отпуск. Покупая недельную путевку в "Red Island", они оплачивали заранее все: транспорт, питание, размещение, развлечения и т.п. С момента прибытия и до своего отъезда им уже не надо было ни за что платить. Феаргал быстро понял, что "как бы мы ни работали ради них, никакого дополнительного дохода нам получить не удастся. Поэтому смысл всех наших усилий заключался в том, чтобы дать им такие впечатления от отдыха, чтобы они к нам вернулась на следующий год!" И что же он делал? Он переводил Покупателя на следующую ступеньку и превращал его в Клиента. Если Клиент -- это тот, кто "купит все мало-мальски ему полезное, что бы вы ему ни предложили", то как ему узнать, что ЕЩЕ вы можете ему продать, кроме того, что он собирался купить? Вы должны об этом ему сказать. Вы должны применять принцип ПОЗА, что означает -- Попросить О Заказе. Если Клиент звонит или приходит к вам в фирму и что-то заказывает или покупает, а вы продаете ему именно это и только это, то вы -- просто клерк. Никакой вы не торговый работник, никакой не консультант, заслуживающий доверия, фактически вы оказываете своему Клиенту услугу со знаком минус. Вы не совершили акт продажи. Вы не побудили Клиента ознакомиться с другими товарами в дополнение к тому, что он уже купил или заказал. Вам нужно Попросить о Заказе. Феаргал пишет: "Когда Покупательница просит полфунта бекона, мы говорим: "А не желаете ли к нему пару сосисок или немного ржаного пудинга, мадам?"" Мы обнаружили, что когда человек покупает в нашем магазине костюм, а мы предлагаем в дополнение к нему рубашку, галстук или носки, то гораздо чаще их покупают, чем отказываются, причем этот человек бывает доволен, что ему их предложили. Только подумайте об альтернативе этому: человек возвращается домой и обнаруживает, что к купленному костюму у него нет подходящей рубашки, или галстука, или носков. Рассержен он или доволен тем, что вы ему не предложили купить их сразу же? Тут к месту будет одно предупреждение относительно Клиентов: нельзя их привязывать к какому-то одному психологическому или демографическому типу. Как показывают общенациональные опросы, одни и те же люди покупают и в дешевых магазинчиках, и в дорогих салонах. Каким бы видом бизнеса вы ни занимались, по-настоящему преуспевать вы будете только тогда, когда ваши Покупатели станут вашими Клиентами. А лучший способ начать действовать в этом направлении -- это установить призы и премии. Премия Покупатель, получивший приз или премию, делает покупку и снова к вам возвращается. Доктор Мишель Ле Беф У вас может быть самый распрекрасный товар, великолепный персонал, удобнейшее помещение, свой круг Покупателей. Но когда вы сделаете еще один шажок, когда вы найдете ту "красную кнопку", которая на самом деле действует на ваших Покупателей, когда вы дадите им что-то особенное, дополнительное -- только тогда вы станете на путь формирования своего Клиента. Случай из жизни Есть один анекдот о двух приятелях, Билле и Пите. Билл заходит к Питу одолжить немного денег, но Пит дает ему от ворот поворот. Обиженный Билл говорит: -- Как ты можешь мне отказывать? Когда у вас с женой были семейные свары, разве не я помог вам сохранить семью? Когда твоя дочь хотела поступить в колледж, разве не я написал ей блестящую рекомендацию? А когда ты хотел продать свой товар крупнейшей в городе фирме, разве не я договорился о встрече и помог тебе заключить эту сделку? Пит подумал немного, кивнул головой в знак согласия и сказал: -- А что ты сделал для меня в последнее время? Как говорить "спасибо" В течение сорока лет нам принадлежит магазин-пассаж по продаже одежды в Атлантик-Сити -- "Gordon's Alley". На День Благодарения каждому, кто делает покупку в нашем магазине, мы вручаем небольшой подарок. Реакции на это бывают самые разные. Некоторые спрашивают: "За что?" или "Разве я это покупала?" "Это День Благодарения, -- отвечаем мы, -- самое удобное время поблагодарить вас за то, что вы покупаете в нашем магазине. Мы не сомневаемся, что наши сотрудники говорят вам "спасибо" всякий раз, когда вы у нас покупаете. Но в День Благодарения стоит еще раз выразить вам нашу глубокую благодарность за ваше отношение к нашему скромному бизнесу, это еще одна возможность сказать вам "спасибо"". Делая закупки товара для магазина, мы постоянно ищем небольшие недорогие штучки для подобных подарков. -- Сколько это может стоить? -- задаем мы себе вопрос, и если ценность этой вещи в десять раз превышает ее реальную цену, мы ее закупаем. Это не продаваемый в магазине товар. В противном случае Ценность становится Ценой. Пример: Супермаркет в своем рекламном объявлении обещает каждому покупателю букетик фиалок на Пасху. Отлично! До тех пор, пока вы не обнаруживаете, что те же фиалки вы можете купить в том же магазине за 99 центов. Неужели Ценность Покупателя составляет всего 99 центов? Другой пример: В канун Дня Памяти мы связываемся с местным цветочным магазином и размещаем в нем заказ на 500 горшочков с двухдюймовыми деревцами. Каждый, сделавший покупку в нашем магазине, получает в качестве вознаграждения такой горшочек с деревцем, которое дома он может вырастить. Цена каждого такого деревца меньше доллара, но невозможно переоценить то впечатление, которое оказывается этим на Покупателя. Какова же Ценность этого растения? Доллар? Три? Пять? Ответ: Столько, во сколько его ценит Покупатель! А это всегда гораздо выше той цены, которую мы за него заплатили. Накануне одного Рождества с помощью нашего знакомого мы связались с губернатором острова Норфолк, что в Тихом океане -- примерно в двух тысячах миль от ближайшей к нему Австралии. Норфолк знаменит по трем обстоятельствам: 1. Благодаря его почтовым маркам. Их коллекционная стоимость во много раз превосходит номинальную. 2. Это конечное пристанище команды брига "Баунти" (помните, как Кристиан Флетчер с друзьями вышвырнули капитана Блига за борт?). 3. Это родина знаменитой норфолкской ели, по мнению многих -- идеальной рождественской елки. Этого губернатора мы попросили написать письмо "Покупателям магазина "Gordon's" г. Атлантик-Сити", в котором он рассказывает историю норфолкской ели. С этого письма мы сделали уменьшенную копию, размножили ее и вложили в горшочки с миниатюрными норфолкскими елочками, купленными в нашем местном цветочном магазине. Мы заранее сделали заказ к Рождеству на 1000 таких елочек, думая, что они понадобятся нам в течение пяти рабочих недель -- со Дня Благодарения до Рождества. Кончились они уже в первую неделю! Эти маленькие норфолкские елочки оказались нужны буквально каждому! Мы были вынуждены специально доставить самолетом еще несколько тысяч их, чтобы только удовлетворить спрос. Молва о них передавалась из уст в уста с ужасной скоростью, и все бежали к нам в магазин за бесплатной рождественской норфолкской елочкой! Никому о нашей задумке мы не рассказывали, нигде ее не рекламировали, но слухи обладают огромным воздействием, так что за этой "милой елью", да еще и бесплатной, к нам приходило все больше и больше покупателей. Покупатель, продолжающий делать у вас покупки, -- это тот, кто ценит ваше к нему отношение. Самый главный секрет бизнеса Помните кадры из вестернов, когда камера крупным планом показывает плакат с фотографией грабителя, где большими буквами выведено: "WANTED" (РАЗЫСКИВАЕТСЯ ПРЕСТУПНИК)? А ниже -- его имя? А еще ниже, еще более крупными буквами -- "REWARD" (ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ)? Смысл прост: нужно предложить человеку вознаграждение за какой-либо поступок, и эффект будет гораздо больший, чем если бы просто сказать ему, что вам от него что-то требуется. Вам требуется, чтобы ваши коммерческие агенты заключали больше сделок? Больше сделок они заключат тогда, когда вы предложите им за это вознаграждение! Вам нужно, чтобы к вам в магазин приходило больше покупателей, чтобы они покупали больше ваших товаров? Они придут и купят их больше, если вы предложите им за это вознаграждение! Этот метод основан на том, что мы называем "психологией вторичного интереса". Означает он следующее: Вы можете убедить человека купить что-то, что вы хотите ему продать, если вы в качестве вознаграждения предложите ему что-то еще, что он хочет купить. Гораздо проще осуществить продажу, если вы перестанете концентрировать свое внимание на том товаре, что вы хотите продать, а вместо этого предложите что-то еще, что хочет приобрести данный покупатель. Именно поэтому в различные "киндерсюрпризы" вкладывают игрушки. Именно поэтому по случаю открытия каких-либо новых фирм вам в рекламных объявлениях предлагают бесплатные джипы и круизы. Именно поэтому фирма "Проктер энд Гэмбл" предлагает вам пятидолларовую кассету с новым диснеевским мультфильмом, если вы купите одно из их изделий и пришлете им верхнюю часть упаковки. Люди делают покупки лучше и быстрее, если вы предложите им за это вознаграждение! Пять причин, почему люди не покупают По каким причинам люди не покупают? Если мы будем их знать, поможет ли это нам придумать некое вознаграждение, которое заставило бы их захотеть сделать покупку? Ниже мы приводим пять наиболее типичных причин, почему люди не покупают то, что вы можете им продать. В наши тяжелые времена это можно услышать намного чаще, чем раньше. Ваша задача -- сбросить с себя оковы этих пяти "НЕТ"! Если вы будете знать, в чем их суть, вам это наверняка удастся. 1. Нет потребности. 2. Нет денег. 3. Нет особой спешки. 4. Нет желания. 5. Нет доверия. Давайте разберем их по очереди и посмотрим, как преодолеть все эти "нет". 1. Нет потребности. Джо Карбоу достиг оборота в 10 миллионов долларов именно потому, что он удовлетворил потребности покупателей. Он предложил им книгу под названием "Как разбогатеть ленивому". Большинству людей, чтобы заработать свой миллион, приходится потеть и потеть. Тем не менее, среди американцев миллионеров меньше половины процента. Но гляньте-ка, в рекламе этой книги говорится, что если 1) вы ленивы и 2) хотите стать богатым, то прочтите ее! Он предложил покупателю вознаграждение. 2. Нет денег. Как-то мы продавали одежду с доставкой на дела. Когда покупатель говорил, что у него нет денег, мы отвечали: "Нет проблем! Присылайте нам каждую неделю по доллару, и тем самым мы наберем нужную сумму". В первый год объем продаж таким образом увеличился вдвое. Нам больше не приходилось собирать с них по доллару в неделю, мы продавали и новый товар, сообщая каждую неделю о новых поступлениях. 3. Нет особой спешки. Франклин Минт выпустил ограниченным тиражом классические книги, все в кожаных переплетах и пронумерованные. Когда они кончились, опоздавшие покупатели получили свои деньги обратно с запиской: "Простите, но ваш заказ пришел с опозданием". Будут ли они спешить в следующий раз? Конечно! Художественные мастерские "Гринвич" поставляют своим, более чем 1000 дистрибьюторам, подписанные автором копии картин известных американских художников, которые также изготовляются ограниченным числом экземпляров. Ныне дилеры заранее звонят и посылают факсом свои заказы, зная, что если они не поспешат, то ничего не получат, и им нечего будет выставлять в своих салонах. А если нечего выставлять, то нечего и продавать, нет и прибыли, то бишь вознаграждения. Я только что получил по почте от одной из фирм календарь-ежедневник. Фирма хотела заинтересовать меня своей продукцией -- такими календарями. Они очень старались, чтобы я на них ничего "не заработал" и поэтому прислали мне календарь за прошлый год. Они считали так: если мне захочется иметь такой календарь на этот год, то я его у них закажу. Я же просто этот календарь выбросил. Если бы их образец был на текущий год, то я оставил бы его на своем письменном столе -- он бы мне попросту пригодился. А так у меня на письменном столе до сих пор нет календаря -- и все потому, что они не дали мне вознаграждения. 4. Нет желания. Профессор Эрнест Дихтер, руководитель Института проблем мотивации, говорил, что когда люди идут в ресторан, они больше жаждут признания, чем пищи. Писатель Роберт Ринджер утверждает, что его лучшим рекламным заголовком был тот, который он написал относительно книги Дугласа Кейси "Crisis Investing" (Инвестирование в кризисных ситуациях). Ринджер написал: "КНИГА О ТОМ, ПОЧЕМУ ВЫ НАВЕРНЯКА ПОТЕРЯЕТЕ ВСЕ В ХОДЕ ГРЯДУЩЕЙ ДЕПРЕССИИ". Этой книги было продано 400 000 экземпляров, и в течение пятнадцати недель она возглавляла список бестселлеров "Нью-Йорк Таймс". Еще одним способом возбудить желание сделать покупку является предложение вознаграждения. Один из дилеров уже упоминавшихся художественных мастерских "Гринвич" разработал программу "От посетителя к посетителю", предлагая сертификат на 25 долларов каждому клиенту, приведшему к нему нового покупателя. В первый месяц пятеро из таких новых клиентов приобрели у него изделий на сумму 9204 доллара. Затраты же на эти сертификаты и печать составили 300 долларов. Вот еще один анекдот на эту тему. В ходе Первой мировой войны немецкие подводные лодки почти полностью уничтожили флот Антанты. Союзники обратились за помощью к консультанту, который посоветовал им нагреть океан до 100 градусов, что вынудило бы немцев всплыть, и тогда их можно было бы атаковать. Флотским деятелям идея понравилась, и они спросили у этого консультанта: а как нам нагреть океан до этой температуры? На это консультант ответил: "Я только консультант. Я предложил вам решение, а детали уж, будьте добры, разработайте сами!" Один из способов сформировать желание купить -- это использовать название данного города, округа или любимой в данной местности футбольной команды. Любой вид сопричастности к чему-либо повышает уровень "продаваемости" изделий. Известна старая история об одном поляке, вернувшемся в свой городок Дрина с Первой мировой войны. В боях он был ранен и не мог говорить. Однажды в госпитале по радио он услышал репортаж о футбольном матче между командой из его родного городка и их традиционными соперниками. В конце напряженнейшего матча, когда его любимцы забили победный гол, он вскочил с койки и закричал: "Мы выиграли!" После этого до самой своей смерти он так и не произнес ни единого слова. 5. Нет доверия. Ринджер рассказывал также, что самым неудачным его рекламным заголовком было "ОТКРЫТОЕ ПИСЬМО ГОВАРДУ ХЬЮЗУ*". Рекламируемый продукт не имел к тому ни малейшего отношения. Это была уловка, направленная на то, чтобы заставить читателя прочесть рекламу. Но после прочтения, не обнаружив ничего общего с Говардом Хьюзом, он отбрасывал газету в сторону и переставал доверять рекламе. Одна дублинская фирма разослала по почте рекламные листовки, предлагая прачечные услуги. Репутация у этой фирмы была хорошей, услуги -- замечательными, однако на свою рекламу они получили на удивление мало откликов. Дело было в том, что название этой фирмы было "Swastika Laundry Ltd.", с символом свастики в качестве торговой марки. Никакие объяснения того, что "swastika" означает "Удачи!" и является "просто изображением креста", не могло преодолеть недоверия читателей. Этот символ имел в их глазах одно узкое, вполне определенное значение. Преодолев эти пять "Нет", вы сможете лучше подготовиться к тому, чтобы вознаграждать уже имеющихся у вас покупателей. По словам Роджера Энрико, президента компании "Пепси-кола": "Если вы полностью сосредоточитесь на нуждах своих покупателей и предоставите им то, что они хотят, все остальное приложится". Итак, преодолейте эти пять "Нет"! Предложите клиенту Вознаграждение! "Добавленная стоимость" Мы убедили владельца мебельного салона "Ethan Alien" из Мэриленда, чтобы его грузчики после доставки делали одну дополнительную поездку. Если они доставили набор мебели для гостиной, то во второй раз они привозили вазу с дюжиной роз. Если кресло-качалку, то корзинку для газет. Если они доставляли спальный гарнитур, то привозили еще и две подушки. Все бесплатно. Скоро этот салон стал известен как магазин, где доставляют больше, чем было заказано. Они применили принцип, основанный на так называемой "добавленной стоимости". В нашем смысле "добавленная стоимость" -- это чтото дополнительное, неожиданное, заранее не рекламируемое. Это небольшой "подарок", вручаемый покупателю в качестве благодарности после того, как условия сделки выполнены. Неожиданный, заранее не рекламируемый, но запоминающийся больше, чем приобретение какой-либо дорогой вещи. Недавно я купил ковер, стоивший несколько тысяч долларов. Я чувствовал, что купил хорошую и красивую вещь. А что, если бы грузчики из магазина вместе с ковром привезли бы мне пару бутылочек ковроочистителя? Да еще благодарственное письмо от владельца магазина впридачу? Ни разу за тридцать лет после покупки очередного автомобиля, НИ РАЗУ, я не получил благодарственного письма от продавцов (за исключением того единственного случая, когда я брал машину напрокат. Интересно, почему?). Почему же они не дали мне подарочного сертификата с запиской: "Первая мойка -- за наш счет!" Что-то здесь... Почему же фирма, занимающаяся продажами по каталогам, где я покупаю свои стодолларовые ботинки, не приложит к заказу пару тюбиков обувного крема? Почему же парикмахер, постоянно стригущий меня (с наценкой в 20 долларов), не подарит мне бутылочку шампуня? А если он мне понравится и мне захочется купить его побольше, то почему он не скажет, где его достать? Почему же агент бюро путешествий, у которого я купил путевку в дорогой недельный круиз, не поставит мне в каюту вазу с цветами? Почему же магазин товаров для дома, где я истратил тысячи долларов на новый холодильник и электроплиту, не доставит мне этот холодильник, набитый всякой вкуснятиной? Почему же домовладелец, в дом которого недавно переехал мой племянник, не встретит его бутылкой шампанского? Почему же директор магазина теле-- и радиотоваров при доставке купленного мною нового видеомагнитофона не Приложит к нему парочку кассет? Почему Магазин, продавший мне новый ксерокс, не добавил к этому аппарату, стоимостью больше тысячи долларов, пару дюжин пачек бумаги? Почему адвокат, составивший мне завещание, не прислал мне его в красивой папке? (Забудем об адвокатах, оказывающих бесплатные услуги.) Этот список можно продолжать до бесконечности. Каким бы ни был ваш бизнес, всегда есть что-то, что вы можете и должны бесплатно дать своим покупателям после совершения ими покупки. Все, что от них требуется после этого, так это принять решение, что в будущем они будут иметь дело только с вами, и рассказать об этом своим знакомым. С другой стороны... Я с друзьями зашел в ресторан и заказал ужин. Некоторые блюда оказались не слишком горячими. Мы сообщили об этом официантке, которая извинилась и подогрела их к нашему общему удовлетворению. В конце ужина она проговорила: "Я прошу прощения за доставленные вам неудобства, и в качестве компенсации примите бесплатные кофе и десерт". С тех пор мы постоянно приглашаем своих друзей именно в этот ресторан. Как-то в Нью-Йорке мы обедали в конторе "Американ Экспресс". Нам заказали обед в ресторанчике неподалеку и его доставили вместе с большим блюдом домашних пирожных. "Хозяйка всегда так делает, -- сказали нам, -- к каждому заказу она бесплатно прилагает чтонибудь "на добавку"". И почему бы другим ресторанам не перенять ее опыт? Например, какие-нибудь фрукты или выпечку... Просто что-нибудь. Мне нравится, что в магазине, где я покупаю рыбу, к ней всегда прилагают несколько долек лимона. Мне нравится, что когда я раз в год покупаю дрова для камина, то всегда получаю еще и три коробочки растопки. Мне нравится, что в фотоателье, где я печатаю свои снимки, их мне отдают всегда в мини-фотоальбомчике. Задумайтесь над тем, что покупатели считают все супермаркеты одинаковыми -- ведь везде продаются продукты. Все банки тоже одинаковые -- они все предоставляют одни и те же финансовые услуги. Все магазины одежды одинаковые -- они все торгуют одеждой. Одинаковы и мебельные салоны -- мебель там одна и та же. Эти убеждения "проели" души покупателей, как ржавчина изъедает металл. НО: что будет, если вдруг какая-то фирма сделает что-то нестандартное, не так, как другие, и тем самым опередит своих конкурентов? Не задумаетесь ли вы над тем, что, пожалуй, стоит покупать именно у нее и стать именно ее постоянным Клиентом? Наверняка! Попробуйте. Это называется "добавленной стоимостью". Но разве не так поступают все? Рассказывают ставшую притчей во языцех историю о том, как производителям пива "Schmidt" удалось захватить большую долю рынка. Рекламное агентство послало на завод своего финансового представителя. Он осмотрел огромные чаны, склады сырья, а после этого увидел, как в отдельном помещении одетые в непромокаемые резиновые костюмы рабочие стерилизуют бутылки паром. -- Что это они делают? -- спросил представитель. -- Стерилизуют бутылки паром, -- ответил его сопровождающий. -- А зачем? -- Чтобы иметь уверенность, что они стерильно чистые. -- Вот это да! -- И он начал что-то судорожно записывать в блокнот. -- А зачем вы это записываете? -- осведомился сопровождающий. -- Ведь так делают все! -- Неужели? -- улыбнулся финансист. Вскоре во многих крупных журналах появилась реклама с заголовком: "НАШИ БУТЫЛКИ СТЕРИЛИЗУЮТСЯ ПОД ПАРОМ". В тексте объяснялось, что таким образом вы пьете пиво из сверхчистых бутылок. Через некоторое время появилась реклама их конкурента, в которой утверждалось, что они тоже стерилизуют свои бутылки паром. А в барах любители пива посмеивались: "Конечно! После того, как "Scmidt" им показал, как это надо делать..." Какой-нибудь марсианин мог бы подумать, что все земляне -- одинаковые. Ведь у всех у них по две руки, по две ноги, два глаза, два уха, нос, рот... Но ведь у каждого есть что-то индивидуальное, то, что отличает его от других. У каждого из нас есть свои особенности, которые мы не всегда используем и о которых иногда даже не подозреваем. У вас, например, отличная память, вы можете быть знатоком литературы елизаветинской эпохи или обладать глубокими знаниями в области бейсбольной статистики. Но так как вам нравится то, что вы делаете, вы можете думать: "Но разве не так поступают все?" Нет, они так не поступают. Не важно, какие изделия или услуги вы продаете, вы занимаетесь тем, что, по вашему мнению, является совершенно обычным делом, само собой разумеющимся, тем, "чем занимаются все", но покупатель-то этого не знает! Вы должны сказать ему, что особенного вы делаете. А поставив его об этом в известность, вы тем самым поставите себя в положение единственной фирмы, оказывающей данную услугу или производящей данное изделие. Однажды на семинаре я встретил одного книготорговца и спросил его, как он добился такого впечатляющего успеха вопреки огромной конкуренции. -- Я гарантирую качество купленной вами книги, -- ответил тот. Как это может быть? Оказывается, у него в магазине висит плакат, в котором он гарантирует читателям, что те получат удовольствие от прочитанной книги. Если же она им не понравится, то ее можно вернуть в магазин и получить обратно деньги. -- Но ведь в книжной торговле так никто не поступает! -- возразил я. -- Кроме меня! -- И сколько же людей возвращает книги обратно? -- Почти никто. Но зато этот принцип очень помогает им в принятии решения, купить или не купить у меня книгу. С тех пор как мы начали так работать, объем продаж резко возрос. Еще один пример: Мы ходили по мебельному салону "Ethan Alien" в Мэриленде и заметили помещение, где работали плотники. -- Вы что, прямо здесь изготавливаете мебель? -- спросили мы. -- Нет, -- ответил владелец салона Джим Малер, -- эти плотники ремонтируют мебель, проданную нами. -- И он объяснил, что его фирма предоставляет пожизненную гарантию на все свои деревянные изделия. Их качество настолько хорошее, что если что-нибудь случается, то фирма сама исправляет этот дефект. -- Вот это да! -- воскликнули мы. -- Просто здорово! В завершение всего Джим добавил: -- И так делают все салоны "Ethan Alien". Да, скоро все их конкуренты начнут давать в своей рекламе такие же гарантии. А покупатель скажет: "Конечно! После того, как их этому научил "Ethan Alien". Это свидетельствует о том, уважаемые, что здесь Впечатление сталкивается с Реальностью. Если вы сможете создать у покупателя впечатление о своем магазине, то им покажется, что так оно и есть на самом деле. Выберите как-нибудь время и выпишите на листок бумаги все те небольшие услуги, которые вы оказываете своим покупателям. Скоро в ваших руках окажется перечень, который вы сможете использовать в своей будущей рекламной кампании. "Вот наши шесть гарантий" (или сколько угодно) -- и перечислите их. Да, конечно, большинство ваших конкурентов тоже их дают. Но вы зато первыми заявили о них во всеуслышание! Что бывает, когда вы купили в супермаркете продукты, принесли их домой, а они вам не понравились? Дыня оказалась зеленой, мясо плохо пахнет, рыба суховата -- да что угодно! Вы относите их обратно, и сотрудник супермаркета спокойно их принимает, а в качестве компенсации предоставляет вам кредит на новые покупки. НО ПОЧЕМУ ОНИ СРАЗУ НЕ ГОВОРЯТ, ЧТО ТАК ДЕЛАЮТ? -- Потому что так поступают все, -- сказал один владелец подобного супермаркета. Тогда мы расскажем историю о супермаркетах "Publix", что во Флориде и Джорджии, где повсюду -- в магазинах, на сумках, в рекламных объявлениях -- бросаются в глаза два слова: НАШИ ГАРАНТИИ "Мы никогда вас не разочаруем! Если по какой-либо причине вы будете не довольны своей покупкой, стоимость ее будет незамедлительно и в полном объеме вам возмещена по первому вашему требованию. Покупка не совершена до тех пор, пока вы не съели наш продукт и не получили от него удовольствие!" И все это подписано президентом фирмы. Я позвонил матери во Флориду и спросил, где она покупает продукты. -- В "Пабликсе", -- ответила она. -- В "Пабликсе"? Но ведь тебе для этого приходится идти три лишних квартала, когда поблизости есть еще супермаркеты! -- А разве ты не знаешь, что в "Пабликсе" гарантируют качество всех своих продуктов? -- Но ведь ВСЕ продуктовые магазины гарантируют качество своих продуктов! -- Неужели? -- проговорила она. -- Тогда почему они об этом не говорят? Именно поэтому сеть супермаркетов "Publix" завоевала львиную долю продуктового рынка во Флориде. Неужели благодаря только этим гарантиям? Конечно, нет, но... Покажите себя, как делающего нечто "особенное", пусть эта "особенность" будет лишь мнимой -- и покупатель ваш! Хороший пример: Для нашей торговли суббота -- благоприятный день, так как мы торгуем одеждой, а в субботу многие семьи выходят "в город", причем с детьми. Поэтому в своей рекламе мы пишем: "Раз сегодня суббота, Надо побывать у "Gordon!" Что это значит? Ничего! Кроме того, что это закрепляется у покупателя в голове. После помещения повсюду сотен таких простых фраз наш субботний оборот, по сравнению с другими днями недели, увеличился более чем вдвое. Делали мы в этот день что-нибудь особенное? Нет. Продавали мы в этот день что-либо особо дефицитное? Нет. Мог ли любой другой магазин заявить, что он открыт по субботам? Конечно! Но мы первыми сказали, что "Раз сегодня суббота, надо побывать у "Gordon!" И где в этом случае люди начинают делать свои субботние покупки? Правильно! Службы работы с покупателями не выполняют своих функций Мы только что закончили семинар в городе Финике для владельцев художественных салонов, где особое внимание уделили Службам работы с покупателями. К нам подошла одна из "деловых женщин" и сказала: -- А знаете, Службы работы с покупателями больше не работают. -- Как так? -- спросили мы и попросили ее объяснить свою мысль. -- Попробую ответить, -- сказала она, -- Видите ли, эти Службы способны заманить Покупателя в первый раз, Затем все зависит от того, доволен он или нет. Суть здесь в следующем. Службы работы с покупателями предоставляют покупателям все то, что им обещали: своевременную доставку, выполнение тех или иных изменений в изделии, обеспечивают, чтобы вы не ждали, если у вас на это время назначен визит и т.д. Удовлетворение нужд покупателей делает их такими счастливыми, что они повсюду разносят весть о вашей отличной работе, привлекая к вашему бизнесу все новых и новых клиентов. Именно это удовлетворение и является ключом к будущему успеху вашего предприятия. Ричард Силипиньи, вице-президент радиокомпании CBS по продажам, проверил отданные в химчистку брюки и заметил, что пятно на них так и осталось. Брюки он забрал. Приемщик ему сказал: "Все жалобы принимаются в течение суток. Если вы после этого захотите удалить пятно, то вам придется платить заново". Тем самым приемщик оказал ему услугу, но не удовлетворил его нужды. Задумайтесь: в этом году вы потеряете 20% своих покупателей. Это цифры средние по стране. Каждый пятый покупатель настолько недоволен теперешним состоянием вашего бизнеса, что он решает обратиться к услугам вашего конкурента. Почему же они от вас уходят? Попробуйте найти причину. Самые главные из них -- отсутствие надлежащих услуг, разочарование, неудовлетворенность. А упоминали ли мы уже о той бесплатной рекламе, которую оказывают вам довольные Покупатели? (Упоминали? Отлично! Это стоит повторить и еще раз.) Консультант по вопросам менеджмента Пит Тош говорит: "Все больше и больше покупателей решают иметь дело с теми фирмами, которые реально удовлетворяют их потребности. Для того чтобы сохранить свое положение в бизнесе, вам нужно придерживаться принципа "20/20"": -- Стремиться к уменьшению числа тех 20% покупателей, что уходят от вас вследствие плохих услуг. -- Стремиться увеличить число тех 20% покупателей, которые дают основную долю вашего дохода, заставив их привлекать к вам все больше новых покупателей. В Кембридже (штат Массачусетс) опросили 1500 человек, задавая вопрос: "Как удовлетворяют ваши нужды фирмы, оказывающие услуги населению?" Ответил "Отлично" только каждый десятый. Эти фирмы оказывают услуги, но они не приносят удовлетворения. Если вам не удастся вскочить на подножку экспресса "Удовлетворение", то может оказаться, что ваш конкурент уже далеко впереди. В журнале "Advertising Аде" пишут: "В США затраты на исследования в области удовлетворения потребностей покупателей достигли суммы в 100 миллионов долларов". -- Поиски путей удовлетворения нужд и желаний покупателей стали одним из наиболее бурно развивающихся направлений исследований, -- говорит Саймон Чедвик, один из руководителей Международного исследовательского института в Нью-Йорке. Объем работ его института за один год увеличился на 100%, то же ожидается и на следующий год. Почему? Намного дешевле работать с уже имеющимся клиентом, чем завоевывать новых. Это снова подводит нас к нашей вечно повторяемой аксиоме: "Намного легче продать что-либо уже имеющемуся у вас Покупателю, чем новому". Нам вторит фирма "Maritz Marketing" из Сент-Луиса: "Исследования в области удовлетворения нужд покупателей дают нам 35% из нашего общего дохода в 54 миллиона долларов. В прошлом году эта цифра составляла всего 10%". Это слова Марши Янг, начальника отдела по Удовлетворению Покупателей (прочтите еще раз: начальник отдела по Удовлетворений Покупателей). Телефонная компания "GTE Telephone Operation" собирает информацию об удовлетворенности клиентов, делая 250 000 звонков в год. Зарплату своих руководителей там тесно увязывают со степенью удовлетворенности своих клиентов (от этого она зависит на треть). Вспомните те приглашения на семинары, которые вы получали по почте. Взгляните, есть ли среди них мероприятия, посвященные Службам работы с покупателями? Например, корпорация "Xerox" проводит в австралийском Сиднее семинар на тему: "Применение систем оценки степени удовлетворенности клиентов в деле повышения качества работы Служб работы с покупателями". В ходе этого семинара полдня отводится деловой игре "Основные принципы создания системы оценки удовлетворенности клиента". Именно удовлетворенности... Не услуг как таковых. В повестку дня входит также "Измерение степени удовлетворенности клиента" и "Как повысить удовлетворенность покупателя". Что-то из этого всего будет? Вам нужно с чего-то начать? Попробуйте применить акроним, предложенный Барри Уркхартом, самым известным в Австралии консультантом по работе с клиентами. В своей книге "Serves You Right" (Как правильно обслуживать) он подчеркивает, что добившиеся успеха бизнесмены гордятся своей работой, и слово "гордость" -- PRIDE -- Уркхарт расшифровывает так: Personal Responsibility In Delivering Excellence. He только за оказание услуг, а именно за удовлетворение нужд и желаний клиента. Главное, чтобы слова не расходились с делом Бресту Ортону принадлежит в Вермонте магазин "The Original Country". Сюда он переехал из журналистских джунглей Нью-Йорка, где выпускал вместе с Г. Л. Менкеном журнал "American Mercury". Вернувшись к "семейным корням" в поселок Уэстон (с населением в 400 человек), он открыл магазин в традициях начала века, где продавалось все. И товар у него был соответствующий: традиционные заколки для волос, настойки из трав, сласти с навевающими ностальгию названиями, карамель, фейерверки. Когда к нему забредают новые посетители, они часто спрашивают, нет ли у него каталога, чтобы по возвращении домой заказать что-нибудь. Все это заинтриговало Бреста, и из писателя он превратился в торговца. Пожелав иметь лучший каталог для торговли по прямым заказам, он отправился во Фрипорт, штат Мэн, за советом к известнейшему торговцу по каталогам Л. Л. Бину. Бин его выслушал, согласился с общим замыслом, но предостерег: "Главное, Брест, чтобы слова у тебя не расходились с делом". Что же такого он сказал? А вот что: не обещайте слишком многого. Не представляйте товар в своей рекламе в таком свете, что получив его, Покупатель может оказаться разочарованным. Готовя текст рекламы, спросите себя: "А поверил бы я ему, если бы не сам писал этот текст? " Правдивый текст не требует последующих объяснений. Н. Пауэлл Тейлор из "Дженерал Электрик" говорит, что вы своей работой должны превзойти ожидания Покупателя. Одним из надежных и гарантированных способов доставить покупателю удовлетворение является предоставление ему чего-либо "сверх", дополнительного, того, чего он не ожидал, заказывая у вас по каталогу или войдя к вам в магазин. Большинство торговых работников думают, что они должны перечислить буквально каждое достоинство, подчеркнуть каждую положительную черточку своего товара, но это не так. Когда ресторан "Alley Deli" в Атлантик-Сити начал применять обслуживание клиентов на дому, то к каждому заказу прилагалось нечто "сверх": фрукты, пирожные, какие-нибудь конфеты. После этого им звонили клиенты и благодарили за этот знак внимания. Плюс рассказывали об этом своим друзьям и знакомым. Покупатели прекрасно осознают, что им досталось что-то "сверх" того, что они решили приобрести. И что же они в этот момент думают о вас лично и вашей фирме? Расскажут ли они об этом знакомым? Наверняка! Да еще как! А что произойдет, если вы многое пообещаете, а предоставите меньше обещанного? Покупатель будет разочарован, недоволен и всем будет говорить, что с вами не стоит иметь дело. Недавно в одной газете мы увидели объявление о том, что сдается в аренду "кадиллак", и всего лишь за 299 долларов в месяц. Мы отправились по указанному адресу. Владелец вздохнул (мы явно были не первые, и он хотел сразу же пресечь все возможные вопросы): "А вы прочли то, что напечатано мелким шрифтом?" Мы снова заглянули в это рекламное объявление и обнаружили, что внизу мельчайшим, едва разборчивым шрифтом было сказано, что за первый и последний месяцы плата берется вперед плюс дополнительно 1500 долларов. Так наши 299 зеленых оказались вдруг равными чуть ли не 2 400. Это подводит меня к следующему примеру на тему, что бывает, если много обещать и мало делать, а именно к стоимости гостиничных номеров. Почему гостиницы в своей рекламе обещают низкие цены, а внизу, опять же мелким шрифтом, информируют, что эти цены "за койку, а не за номер"? Другими словами, если согласно рекламе стоимость составляет 69 долларов, то реальная цена номера для вас составит 13 8 долларов. Или взять недавнее объявление в "Нью-Йорк Таймс" об "особых" ценах в отеле "Кэтскилл" -- всего лишь $89 за ночь. Внизу же мелким шрифтом приписано, что это "стоимость койки, а не номера". Опять же ваши 89 долларов сразу превращаются в полновесные 178. Но это еще не все, чуть дальше говорится, что эти "особые" цены распространяются только на тех, кто проживает в отеле не менее трех суток. Теперь уже эти $89 стали равны 534. Поэтому не удивительно, что согласно последним опросам 5% американцев не соотносят слово "доверие" с понятием "бизнес". Но подождите, а что, если все наоборот? Что, если я вам доверяю? Что, если это доверие вытекает из того, что вы меньше обещали, а больше сделали? Поэтому когда вы будете готовить свою следующую презентацию, рекламу новой распродажи, писать деловое предложение какому-либо клиенту, особо обратите внимание на то, что обещаете. Проверьте, что ваши слова не расходятся с делом, иначе вы окажетесь в положении, сходным с ситуацией, в которой оказалась в 1906 г. Этель Бэрримор*. Столкнувшись по окончании спектакля "Sunday" с холодным приемом, она, когда опускался занавес, произнесла свою знаменитую финальную фразу: "Вот и все, больше не будет ничего!" ДТЧВОС В одном из опросов американских потребителей им задавался вопрос: "Почему вы покупаете именно в этом месте? " Исследователям хотелось узнать, почему вы покупаете страховку именно у этого страхового агента, почему вы выбрали именно этот банк, почему покупаете продукты именно в этом супермаркете, а одежду -- именно в этом универмаге. Главная, не идущая в сравнение ни с какими другими причина, почему клиенты возвращаются к вам снова и снова, заключена в нашем вынесенном в заголовок раздела буквосочетании -- ДТЧВОС. Когда бы мы во время семинаров их ни выписывали, показывали на слайдах или ни писали мелом на доске, обязательно кто-то спрашивал: "А что это такое?" Выдерживая паузу, мы отвечали: "Это то же, что прибыли и убытки (так оно и есть на самом деле), а затем уже произносили по слогам -- ДЭ-ТЭ-ЧЕ-ВОС. -- Да бросьте, -- отвечали нам, -- что это значит НА САМОМ ДЕЛЕ? -- Делайте То, Что Вы Обещали Сделать. Именно в этом и заключается вся суть. Подумайте о достигших успеха торговых работниках, бизнесменах, врачах, юристах, архитекторах -- неважно, какая у них профессия. Сколькими из них вы можете восхищаться, чьими Приверженцами быть? Очень немногими, Но те из них, кого вы для себя выбрали, наверняка отвечают нашему основному принципу -- Делать То, Что Вы Обещали Сделать. Наш архитектор, Приверженцами которого мы являемся, выполнил для нас более десятка работ, причем качественно и не превысив договоренной цены. Банк, Приверженцами которого мы являемся, сам доставляет необходимые бумаги к нам в контору, чтобы нам не пришлось стоять в очереди. В нашей химчистке, когда говорят, что рубашки будут готовы в четверг утром, действительно выполняют заказ к утру четверга. В нашем магазине готового платья могут сказать: "Мы подошьем вам брюки завтра к восьми утра". И действительно, в восемь утра все будет готово. Всегда следите, чтобы ваши слова не расходились с тем, что вы собираетесь сделать. ЗАДАЧА: Что делать, если вы не сможете выполнить обещанного? По какой-то не зависящей от вас причине? Кто-нибудь заболеет, прогуляет или опоздает? РЕШЕНИЕ: Позвоните заказчику и предупредите его. А потом назначьте новый срок, когда изделие или работа будут готовы. Самым худшим нарушением данного принципа будет, если вы что-то пообещаете и не выполните. -- Мы знаем одного лектора, который согласился выступить на благотворительном вечере. Однако позже он получил приглашение выступить в то же время с платной лекцией. Этот человек отказался от своего первого обещания несмотря на то, что его имя с фотографией были уже напечатаны в программках. Уже через несколько часов все члены данной общины знали о его поступке. Многие из них были Потенциальными покупателями услуг этого лектора. В результате он потерял свой будущий бизнес и, что еще важнее, кредит доверии. Вряд ли кто из слушателей теперь станет его Приверженцем. -- Был у нас один фотограф, которого мы привлекали к съемкам в других городах. Однажды, когда нужно было поехать и сделать снимки некоего мероприятия в далеком городе и мы уже согласовали с ним сроки и цену, он вдруг позвонил нам за неделю до отъезда и сказал, что ему предложили на это время более высокооплачиваемую работу. "Но чтобы вас не подводить, я нашел себе замену", -- сказал он. Но мы таки обиделись. Мы его выбрали. Замена нам была не нужна. Разве мы не предоставили ему право принять решение в нашу пользу? Нас все это настолько разозлило, что через несколько минут после того, как мы повесили трубку, снова ему позвонили и сказали: "После того как вы отказались работать на нас из-за того, что кто-то предложил вам больше, мы не можем вам доверять!" Он ответил в том духе, что, мол, не понимает такого к нему отношения, В конце концов, разве не может ту же работу выполнить кто-то другой? Нет, и еще раз нет! В результате мы перестали быть Приверженцами его бизнеса, а он потерял несколько тысяч наших долларов -- и все потому, что ему предложили "более высокооплачиваемую работу". Другому фотографу мы послали заказ на съемку в одном местном автосалоне, где имелся "шевроле" выпуска 1920 г. Мы попросили фотографа снять владельца автосалона на фоне этого автомобиля, чтобы потом использовать эту фотографию в газетной рекламе подержанных машин. На следующий день он принес нам фотографию. Черная машина. Владелец автосалона -- тоже в черном, Различить можно было только его лицо и руки -- все остальное сливалось в единое целое. -- Нет, это нас не устраивает, -- сказал я. -- Придется вам отправиться обратно и предложить владельцу переодеться для контраста в светлый костюм. -- Хорошо, но это будет стоить еще 50 долларов, -- проговорил фотограф. -- И почему же? -- Ну, ведь это новое задание. -- А вам не кажется, что вы не выполнили первое? Вы знали, что это снимок для газеты, а он совершенно не воспроизводим! Он так и не согласился. Тогда я вытащил чековую книжку, выписал ему 50 долларов и сказал: "Теперь эта фотография принадлежит мне!" Он кивнул и замер в удивлении, когда я тут же разорвал ее на мелкие кусочки и выбросил в урну. -- ЧТО ВЫ СДЕЛАЛИ С МОИМ СНИМКОМ? -- в замешательстве спросил он. -- Нет, теперь это МОЙ снимок! Я сделал с ним то, чего он заслуживает. Он не понимал не только того, что оказался непрофессионалом, но и того, что в этот момент потерял Приверженца своего бизнеса. Но, с другой стороны, вот история, о которой нам поведал Том Хаггаи, руководитель сети супермаркетов "IGA", их в Северной Америке насчитывается более 4000. До того, как занять этот ответственный пост, Том был баптистским священником и широко известным в США проповедником, способным заразить своим энтузиазмом самые разные группы людей. Одно время он участвовал в движении Джейси. К нему обратился Билл Саттел, кандидат на лидерство в этом движении в национальном масштабе от штата Нью-Джерси, которому на свою избирательную кампанию не хватало средств. Им был нужен отличный оратор, и Том, руководитель Джейси штата Северная Каролина, согласился стать их основным оратором на митингах и собраниях в поддержку Билла Саггела. В это самое время Том работал на киностудии "Мейфлауер". Один из ее менеджеров как-то звонит Тому и, кипя от возбуждения, говорит, что ему удалось добиться участия Тома в шоу Билла Карсона! Какая прекрасная возможность для Тома получить аудиторию, насчитывающую миллионы американцев! -- А когда? -- спрашивает он. Оказывается, в тот же вечер, когда он должен был выступать на собрании по сбору средств для Саттела! -- Извините, -- говорит Том. -- К сожалению, я не смогу участвовать в шоу Карсона. В этот вечер я уже занят. Менеджер был в недоумении. Что может быть важнее такого шоу? Том объяснил, что уже согласился выступить на собрании по сбору средств. -- Пусть они найдут себе другого оратора, -- сказал менеджер. -- Вы не знаете, чего мне стоило добиться вашего участия в этом шоу, но я ценю вас, и не забывайте, что у вас контракт с "Мейфлауэр"! (Не слишком вежливое замечание.) -- Конечно, я очень ценю все сделанное вами для меня, но я уже дал слово, что буду на этом собрании, -- ответил Том. Менеджер, ворча, продолжал: -- Вас больше никогда не пригласят в это шоу! Они не любят тех, кто им отказывает. Многие дни после этого Том слышал от людей, пытавшихся убедить его отказаться от данного слова: -- Ты соображаешь, что делаешь? На это он отвечал: -- Да, вполне. Видите ли, я пообещал... Очень сложно что-то обещать в этом мире со все возрастающей конкуренцией, где предприниматели готовы задушить друг друга и взять верх любыми способами. Но все-таки в нашей стране есть достаточное количество приверженцев Тома Хаггаи -- просто потому, что им известно, как важно Делать То, Что Вы Обещали Сделать. Беседа с Томом Хаггаи Том Хаггаи работает одним из руководителей корпорации "IGA, Inc.", крупнейшей ассоциации владельцев супермаркетов. От твердо убежден в необходимости продвигать покупателей по нашей шкале вплоть до достижения ими статуса Приверженца того или иного бизнеса. Вопрос: По-моему, ваш лозунг "Гордость родного города" постом" самой высшей награды. Как вы думаете, какое отношение он имеет к формированию отношения покупателей к вашему бизнесу? Ответ: То отношение, которое мы называем "лояльностью", в годы моей молодости и сейчас -- это две разные вещи, но мне кажется, такое отношение можно сформировать. Чем меньше населения в округе, тем более высокое положение в обществе занимает бакалейщик. В течение многих лет такой бакалейщик мог говорить: "Мы вместе ходили в школу, наши семьи росли вместе. Я -- местный, и вы уважаете меня, потому что я -- свой, а мой бизнес -- это семейное дело". Подобная лояльность могла иметь место в 40-х годах, может, в 50-х. Но сегодня это уже не срабатывает. Мы уже научились тому, что хорошее отношение покупателей не передается по наследству -- его надо заслужить. Нам надо постоянно становиться лучше, чем мы есть сегодня. Я имею в виду то, что если вы приходите в магазин, принадлежащий какой-то торговой сети, и этот магазин выглядит неопрятным, вы говорите: "Могу биться об заклад, что директора выгонят, здесь все изменят и всерьез займутся этой точкой". Если же вы приходите в независимый магазин, и этот магазин не производит на вас должного впечатления, то первая ваша реакция -- этот магазин ни от кого не зависит и что здесь просто не стремятся работать хорошо. Поэтому я утверждаю, что нам надо постоянно стремиться завтра стать лучше, чем сегодня, так как наши стандарты немного жестче. Мне кажется, надо внести ясность: говорить о "старых добрых денечках" всегда легче, чем о тяжелом настоящем. Хорошее отношение покупателей завоевать все труднее просто потому, что вся наша культура перестала вырабатывать "лояльность". Это та "мелочь", которую мы потеряли. Я не думаю, что государственные школы должны стать церковными, но когда я ходил в школу и мы стоя распевали тридцать третий псалом Давида, а потом давали "Клятву верности" и пели "Моя Америка", то, по-моему, это оказывало благотворное воздействие на всех учеников нашей школы в Массачусетсе. Сегодня подобное положительное отношение не вырабатывается так же эмоционально и автоматически, как это было во времена моей юности. "Лояльность" сегодня имеет несколько иное значение. По-моему, люди сегодня чувствуют себя хорошо тогда, когда ощущают заботу о себе. По самым разным причинам хорошее отношение никогда не будет доставаться легко, и не следует его ожидать "просто так". Нужно как раз ожидать, что люди будут покупать в других магазинах, где, по их мнению, их лучше обслужат. Вопрос: Согласно последним опросам, у вас 20 процентов лучших посетителей бывают в супермаркетах в 50 раз чаще, чем 20 процентов худших, а норма прибыли благодаря лучшим покупателям тоже выше. Не стоит ли корпорации IGA дифференцировано относиться к своим покупателям? Ответ: Все эти опросы более ориентированы на городского жителя, где не часто встретишь подобную "лояльность", то есть хорошее отношение. Мне не кажется, что такая дифференциация много даст нашей системе. Я полагаю, что существует опасность так называемого "синдрома самолетного кресла". Не важно, какую скидку вы дали клиенту, но если он видит, что через проход от него человек улыбается, то он думает, что у того скидка больше. Поэтому надо быть очень осторожными. Проблемы с "покупкой лояльности" наступают, когда предоставляемое вами поощрение выходит за рамки ваших финансовых возможностей. По-моему, посетители к вам будут хорошо относиться, когда в вашем магазине они смогут приобрести что желают. Только в этом случае небольшое вознаграждение за покупку становится для них приятным сюрпризом. Можно сказать покупателю нечто вроде: "Мы хотели бы вручить вам это в знак нашей признательности за то, что вы сделали у нас такую солидную покупку". Однако мне кажется, что лучше это сделать по почте -- тогда можно было бы избежать упомянутого выше самолетного синдрома. Другим способом завоевать хорошее отношение покупателя является тот, когда ваш сын или дочь выбегает на игровую площадку в форме с надписью на спине -- "IGA". Люди знают тогда, что ваша фирма приобретает форму для детей. Цена, конечно, важна, но на ней свет не сошелся. "Лояльность" покупателей нельзя ввести распоряжением владельца магазина или его директора. Она требует многих недель профессиональной подготовки, в ходе которой вы должны научить персонал, как дать понять покупателю, что вы рады одному его присутствию в магазине. Для формирования лояльности покупателей текучесть кадров в магазине -- самое ужасное, что может быть, Начинаем мы с подбора персонала и его профессионального обучения. Один из наших магазинов, где нанимают на работу школьников, проводит даже своеобразные "родительские собрания", где вновь принятые на работу школьники вместе со своими родителями знакомятся с деятельностью этого магазина. На них директор магазина объясняет, чего он ждет от ребят. Бакалейный магазин -- это не предприятие системы быстрого питания. Здесь для поощрения своих сотрудников нужно иметь соответствующие хорошие программы. Часто владельцы небольших бакалейных лавок закупают товары у вас в супермаркете. Вам нужно уважать таких "Покупателей", именно они для вас главные, так как их покупатели -- это и ваши Покупатели. Человека, выносящего из вашего супермаркета коробки и заботливо грузящего их в свой грузовичок, нужно приветствовать так же радостно, как и тех, кто выкладывает наличные за содержимое этих коробок. Вопрос: Как при работе над формированием положительного отношения покупателей супермаркеты должны сотрудничать с фирмами-изготовителями? Ответ: Здесь, я думаю, мы сами загнали себя в ловушку, С одной стороны, мы думаем, что изготовителю на все наплевать. В то же время мы настолько завязаны на изготовителя, что он почти что начинает управлять нашим магазином. Я придерживаюсь того мнения, что сегодня программы по формированию отношения покупателей должны создаваться под конкретный магазин и регулироваться этим магазином. Нельзя допускать, чтобы фирма-изготовитель полностью контролировала вашу программу. Должны существовать какие-то основополагающие правила, и я терпеть не могу те магазины, в которых буквально расшаркиваются перед каждым, кто там что-либо купил. Средства массовой информации: Маркетинг по телефону Дозвониться и что-нибудь продать Вопрос: На какой вид рекламы тратится больше всего средств: газеты, телевидение, радио, рекламные листовки и листки, телефон, журналы, телефонные справочники типа "желтые страницы", рекламные щиты и стенды. Если вы укажете что-нибудь, кроме телефона, то вы ошибетесь. В начале 90-х гг. на маркетинг по телефону расходовалось более 70 миллиардов долларов. Это тот вид рекламы, о котором по крайней мере стоит подумать. В данном разделе мы поговорим об использовании телефона как средства изучения рынка на базе уже имеющихся у вас покупателей независимо от того, кто кому звонит: они вам или вы им. Еще раз задумайтесь над тем, что завоевать нового Покупателя обходится по меньшей мере в пять раз дороже, чем удержать уже имеющегося клиента. А один из способов удержать клиента -- это позвонить ему. Когда вы звоните вашему покупателю, то общаетесь с конкретным человеком. Он вас знает, он уже истратил у вас энную сумму денег и приветствует ваш звонок, так как вы несете ему нужную информацию. Вы звоните не просто наугад, а определенному человеку. Так почему же так дорого обходится маркетинг по телефону? 1. Он "двусторонен". (Вы и Покупатель общаетесь друг с другом.) 2. Он важен. (Покупатель, если вы удовлетворяете его потребности и запросы, становится более к вам расположен.) 3. Он открывает новые возможности. (Вы "отворяете ворота" для посылки каталога, товара, для звонка коммерческого агента.) 4. Телефон есть почти у всех. (Отнюдь не каждый выписывает газету или слушает радио, смотрит телевизор тогда, когда вы этого хотите.) 5. Если вы звоните кому-либо после того, как что-то послали этому человеку, то отдача от вашего собеседника возрастает в десять раз! Но маркетинг по телефону приобрел такое значение не только потому, что дешев. Подавляющее большинство звонков (когда звоните вы) в первый раз оказываются безуспешными, Этот маркетинг стал таким популярным потому, что Покупатель хочет делать покупки быстро, удобно и экономно. Звоните только уже имеющимся у вас Покупателям. Это обойдется вам дешевле, чем звонить наугад, и отразится на увеличении количества продаж. К тому же ваш Покупатель не будет жаловаться, что ему звонят какие-то незнакомые люди. Осуществление продаж по телефону может производиться двумя способами: когда звоните вы и когда звонят вам. Ниже приводятся некоторые приемы, сопровождаемые правилами телефонного маркетинга. Начнем со случая, когда звонят вам и вы слышите телефонный звонок. У вас звонит телефон Поднимая телефонную трубку, вы начинаете процесс продажи. Правило Первого Впечатления начинает работать уже при первом ответе. Как "звучит" голос этого человека? Что бы хотелось услышать тому, кто находится на противоположном конце телефонного провода? А вот что: то, что он попал туда, куда хотел. А также имя человека, с которым он будет разговаривать. Нет никаких проблем. Часто Покупатели звонят вам, потому что у них возникли проблемы с каким-либо купленным у вас изделием. То ли его не доставили, то ли оно не работает, то ли доставили не то, что заказывали. Большинство людей не любит жаловаться, они уже из своего опыта или рассказов знакомых знают, что это им обойдется дороже. Какой тогда шок (и удивление) они испытают, когда услышат ваше: "Не беспокойтесь, мы все сделаем. Что вы конкретно желаете?" Подумайте об этом. Вам-то какая разница? Вернуть деньги, заменить, даже потерять энную сумму? Подумайте о том, сколько денег этот покупатель истратит у вас за свою жизнь, о "пожизненной ценности" этого покупателя. Это и есть телефонный маркетинг? Конечно! Джордж Уолтер в своей блестящей книге "Сила телефона" предлагает вам избегать при разговоре с Покупателем определенных фраз со словом "нет" и "не". НЕ говорите "не могу", скажите, когда вы можете. НЕ говорите "попробуем", это означает: "может, да, а может, и нет". НЕ говорите "я не уверен", скажите: "я позвоню и дам вам ответ" и тут же "если я позвоню через час, вас это устроит?" Часто люди звонят вам и спрашивают, есть ли у вас в продаже та или иная вещь, и не можете ли вы доставить какое-то изделие на дом. (Да, да, конечно, вы можете, "Скажите нам, что вы желаете, и мы это сделаем".) Приняв заказ, предложите что-нибудь еще. Но пусть это будет что-то из разряда "только для вас". Как-то мы помогли составить каталог продуктов питания для одной розничной фирмы. Когда мы его получили, то позвонили в эту фирму и сделали заказ. Ответили нам вежливо, точно приняли заказ и поблагодарили за звонок. Тогда мы позвонили владельцу этой фирмы и сказали: "Всякий раз, когда кто-то делает заказ, предложите ему заказать что-то ЕЩЕ. Что-то, чего нет в